Ingediend door Nicole op
Een controller die te weinig werk heeft en dit niet durft te zeggen omdat er een nieuwe bezuinigingsronde aankomt. Een projectmanager die na twee jaar zonder overleg van zijn project wordt afgehaald. Zonder bedankje. Hij voelt boosheid en houdt zijn mond omdat het onzeker is welke functie hij krijgt na de reorganisatie.
Bij de trajecten die ik begeleid sta ik versteld wat medewerkers wel aan mij als externe vertellen en veelal niet delen met hun manager. Tijdens de teamsessies, waarbij ook de manager is, komt het hoge woord er soms uit (aan het eind van de eerste dag). En soms ook niet.
Wat maakt dat medewerkers hun leidinggevende niet aanspreken als hen iets dwars zit? En hoe zonde is dit voor de teamspirit en productiviteit?
Vaak ontbreekt het medewerkers aan vertrouwen en de veiligheid om hun frustraties bespreekbaar te maken. Ze voelen angst en bezorgdheid: “Als ik dit vertel hebben ze helemaal wat in handen om mijn contract niet te verlengen”
Wat gebeurt is dat hun energie weglekt. Medewerkers krijgen minder zin in hun werk en voelen zich minder betrokken. Als uiting daarvan gaan ze bijvoorbeeld praten over de manager in plaats van tegen de manager. Of ze richten zich uitsluitend op hun eigen taken en nemen geen initiatieven om collega’s te ondersteunen of iets voor de afdeling te organiseren. Dat dit ten koste gaat van de teamspirit, productiviteit en effectiviteit laat zich raden.
Hoe kun je als manager zorgen dat medewerkers wel meer delen en hun angst kunnen omzetten in veranderkracht?
1. Erken allereerst dat medewerkers vanwege veiligheid lang niet altijd met je delen wat er in hen leeft. Zie dit ‘stilzwijgen’ als de beste strategie die zij in huis hebben om zichzelf te beschermen en hun toekomst veilig te stellen.
2. Geef empathie door spontaan het gesprek aan te gaan en te benoemen wat hen mogelijk bezighoudt: “Ben je bezorgd omdat jij graag meer zekerheid wilt hoe dit voor jou uitpakt? Of: “Wil je graag vertrouwen dat ik met een oplossing kom die voor zowel jou als mij en de organisatie werkt?”
Zo probeer je bij te dragen aan openheid.
3. Als de medewerker zijn zorgen en angsten vervolgens deelt, kun je vragen wat de persoon zelf kan doen om meer vertrouwen en zekerheid te ervaren.
Hierbij stimuleer je als manager dat medewerkers ook hun kansen zien en grijpen. En dat ze het spectrum waarover ze wel zeker zijn vergroten. Eventueel leidt dit tot een verzoek aan jou. Bijvoorbeeld: “Ik zou wel een opleiding willen doen, zodat ik me verder kan bekwamen als controller. De oplossingen die ontstaan zorgen veelal voor minder angst en meer vertrouwen.
4. Ten slotte kun je ook openheid voorleven: door eerlijk te delen wat het met jou doet. “Er komt een reorganisatie aan. Ik ken de consequenties voor ons team nog niet. Ik ben bezorgd omdat ik wil bijdragen aan jullie als team en aan de doelstelling van de organisatie.
Ik zal de komende tijd zo open als mogelijk zijn en telkens delen wat ik weet. Kom ook gerust bij mij als je iets wilt vragen/ delen.”
