Sinds begin dit jaar ben ik als coach/trainer bij een team betrokken om hun effectiviteit te vergroten. De dag voordat ik weer een teamsessie zou hebben, belde de directeur dat er belangrijke ontwikkelingen waren. Ze had zojuist de afzonderlijke teamleden verteld dat
- zij als ad interim directeur binnen 2 weken wordt overgeplaatst en een teamlid meeneemt;
- ze wordt vervangen door een directeur van een andere vestiging, die een andere stijl van leidinggeven heeft: meer zakelijk en minder mensgericht. En dat koerswijzigingen mogelijk kunnen zijn;
- een van de overige 3 leidinggevenden uit het team binnen 6 weken vertrekt naar een andere baan op een andere locatie.
Samen besloten we om de volgende dag ruimschoots tijd in te ruimen voor deze 'verliezen' en veranderingen en dat zij daarbij aanwezig zou zijn.
Bij binnenkomst viel een aantal leidinggevenden al met de deur in huis: ze hadden weinig geslapen. Vervolgens deden we een rondje: wat leeft in je nu dierbare collega’s plotseling vertrekken cq nu jij zelf vertrekt. En wat doen al die veranderingen met je zoals de komst van een nieuwe leidinggevende en een koerswijziging.
De 'achterblijvers' deelden hun verdriet, onzekerheid, moeheid en frustratie.
“Kunnen we hier nooit eens gewoon bouwen” en “Hoe vertel ik dit aan mijn medewerkers en houd ik mijn geloofwaardigheid als we weer een andere kant op moeten?”. Ook kwam oud zeer boven van alle keren dat er binnen deze organisatie geen (goed) afscheid was genomen.
Vervolgens gingen we brainstormen over de inrichting van een zorgvuldig afscheidsproces: voor het team zelf en voor de circa 100 betrokken medewerkers die nog van niets weten. Hoe kun je aandacht besteden aan afsluiten en ‘loslaten’ en zorgen dat de lopende zaken doorgaan?
Het team koos voor:
- individuele exit-gesprekken met de vertrekkende directeur voor losse eindjes en het vieren van wat was;
- nieuw agendapunt ‘rouwen & afronden’ voor de 2 laatste teamoverleggen
- gesprek met nieuwe directeur (zsm) over veranderingen zodat de blijvende leidinggevenden voorbereid zijn en vragen van hun medewerkers kunnen beantwoorden;
- vervolgsessies voor alle medewerkers, de dagen na de plenaire bekendmaking van het nieuws door de bestuursvoorzitter en de nieuwe directeur. Hier kunnen zij terecht met hun emoties, vragen en opmerkingen.
- focus op waartoe de organisatie bestaat bij de communicatie over de veranderingen. Om medewerkers zo te blijven verbinden met hun motivatie waarom zij dit werk doen.
- afscheidsborrels (“jankborrels”) en andere afscheidsrituelen als etentjes.
Binnen twee uur sloten we dit onderdeel af en gingen de teamleden vol energie verder met het oorspronkelijke programma: het eigen maken van een aantal interpersoonlijke vaardigheden. Deze leken nu voor een aantal extra welkom met de komst van de nieuwe directeur.